O plano gestor como instrumento na administração escolar

A gestão escolar cada vez mais ganha destaque na educação, pois por ela observam-se a escola e seus problemas educacionais e administrativos, onde alcança pela visão estratégica ações e soluções cabíveis. Vale ressaltar que a gestão escolar é uma mediadora, cujo objetivo final é a realização da aprendizagem efetiva e significativa dos alunos, de modo que, no dia a dia, a vivenciem na escola para desenvolver as competências e saberes necessários que a sociedade demanda.

O planejamento das atividades escolares é uma necessidade permanente, cujo propósito é atingir os resultados das ações educacionais previstas na legislação educacional, em especial na LDB nº 9.394/96. As atividades escolares, sejam elas pedagógicas ou administrativas, devem ser o objeto de reflexão entre gestores, professores, profissionais da unidade escolar, a comunidade e os alunos. Por aqui serão apresentadas algumas ferramentas gerenciais de controle que, aliadas aos princípios da gestão democrática e participativa, conceberam este plano de gestão escolar, elaborado para um período de execução predeterminado, que sugere um esquema de dados e informações de uma unidade escolar, diretrizes, soluções e normas de trabalho pedagógico e administrativo, que deverão ser revistos e reformulados de tempo em tempo.

Este trabalho tem como objetivo demonstrar um modelo de plano de gestão para escolas públicas e privadas de educação básica e profissional de nível médio, que propõe soluções administrativas e gerenciais, das diversas áreas, na gestão dos recursos financeiros, gestão recursos de humanos pela relação interpessoal entre membros de uma equipe de colaboradores e na gestão dos processos educacionais que são as premissas para a continuidade do negócio.

Também pretende indicar algumas ferramentas de gestão gerencial estratégica que melhor se adaptam à realidade mercadológica do segmento educacional, para fazer um comparativo de tempo em tempo com o posicionamento de mercado da concorrência e com a evolução da própria instituição de ensino, no tocante a todos os processos de gerenciamento. Por isso, acredita-se que o gestor seja o principal agente de transformação e evolução da escola como empresa e como instituição formativa.

Este trabalho, portanto, descreve ações e ainda propõe instrumentos para a promoção de um programa de gestão eficiente nos princípios da gestão participativa com o objetivo de formar equipes escolares que possam assumir a autonomia pedagógica, financeira e administrativa da uma escola.

Sua proposta é servir de modelo, para que gestores o utilizem em suas escolas, independentes dos segmentos, sejam de educação básica ou educação profissional. E poderá ser aprimorado de tempo em tempo, quando acharem necessário, mediante as mudanças ideológicas.

Contextualizando a gestão e o papel do gestor escolar

Um novo modelo de gestão escolar propõe o surgimento de instituições autônomas, capazes de tomar decisões, elaborar projetos institucionais vinculados às necessidades e aos interesses de sua comunidade, além de administrar de forma adequada os recursos materiais e escolher as estratégias que lhe permitam chegar aos resultados desejados. A gestão escolar de hoje é vista como sinônimo de administração de uma organização que busca um objetivo, e associa-se à imagem de uma empresa e reflete a figura do diretor, principalmente, como gestor do funcionamento da escola.

Com a globalização dos mercados e o desenvolvimento de novas tecnologias, surgiu a necessidade de dar um novo significado à organização escolar para que a escola seja eficiente e democrática no processo de formação dos novos cidadãos da era globalizada.

Para haver uma gestão escolar eficiente, não se pode desassociar o gerenciamento com o fazer pedagógico. Assim reflete Ezpeleta (1992, p. 105):

Ainda que tradicionalmente localizada no campo administrativo, não pode ser pensada como uma “forma” independente de seu conteúdo, posto que a estruturação e a conformação institucionais das escolas constituem o primeiro condicionante do trabalho educativo. Naquilo que ainda se pensa como dimensão estritamente administrativa há comprometidas opções cuja natureza, para o fazer docente, adquire a forma de decisões técnico-pedagógicas.

O termo “Gestão” substitui o termo “Administração” a partir da década de 1990, e traz uma nova perspectiva para as organizações. Esta nova concepção democratiza a tomada de decisões, propiciando um sentimento coletivo de gestão mais participativa. Uma gestão eficiente nos dias atuais é concebida sob a perspectiva da participação democrática, que reúne diferentes vozes, dando fundamentos para a construção hegemônica da vontade comum a todos.

A gestão democrática acontece quando as decisões são tomadas coletivamente, portanto a escola e a comunidade devem juntas trabalhar para o bom desenvolvimento dos alunos, tomando as devidas decisões. A escola deve abrir o espaço para a comunidade participar das atividades escolares, expondo os pontos que avaliam como positivos e negativos, para que assim possam reelaborar ações escolares que atendam as necessidades da comunidade como um todo. Sob esta perspectiva, o projeto pedagógico inovador, sustentável e construído democraticamente, amplia a autonomia da escola na sociedade, com a cooperação permanente dos gestores, docentes e comunidade. Sendo assim, apoia-se alicerçado na coerência, coesão, inclusão, emancipação e cooperação constantes.

O gestor escolar deve ser uma pessoa que conheça a realidade de sua comunidade, que consiga cativar e motivar os educadores a incorporar o compromisso com a transformação da sociedade e assim colocar em prática tudo o que juntos planejaram e elencaram como objetivos e metas a serem alcançadas, sendo essas metas imediatas ou em longo prazo, mediadas por uma gestão democrática e totalmente participativa. Portanto, será o gestor escolar que conduzirá as diretrizes para que o bem comum a todos seja alcançado, e terá funções que serão incorporadas às suas atribuições de mediador de conflitos e soluções para o melhor gerenciamento das rotinas e atividades escolares. Serão as principais funções do gestor de escola:

• Administrativa - Que objetiva o andamento e aperfeiçoamento de todas as tarefas burocráticas da escola, acompanhando as partes ou fases dos trabalhos escolares que não funcionam a contento e providenciar modificações que as tornem mais eficientes;
• Pedagógica – Atua sobre a boa ação didática do magistério que deve estar presente nas cogitações do gestor para que os objetivos sejam atingidos. Seu estímulo deve fazer-se sentir junto à coordenação pedagógica, para que os professores se atualizem continuamente;
• Social – Quando o gestor realiza melhor o entrosamento entre a escola e a comunidade, oferecendo melhores oportunidades de socialização dos educandos;
• Relações Humanas - É considerada a função mais importante, pois o gestor dedica-se para transformar a escola numa autêntica comunidade, de ideais e de esforços entre direção, corpo docente, corpo discente, família e sociedade. 

A identificação da escola

As escolas de Educação Básica, em especial as públicas, têm uma configuração muito peculiar, e seu corpo funcional é “parrudo”, que visa atender uma grande demanda de estudantes.

A Figura 1 mostra a estrutura por um modelo de organograma de uma escola pública de educação básica, conforme o modelo a seguir:

As escolas de educação profissional têm uma configuração mais enxuta, e seu corpo funcional tem conexões que dependem de subordinações. Em sua maioria, seu foco é comercial, e, portanto, a necessidade de incluir profissionais para ofertar os serviços oferecidos por estas escolas.

A Figura 2 mostra a estrutura por um modelo de organograma de uma escola de educação profissional, que também pode ser aplicado às escolas particulares de educação básica, conforme o modelo a seguir:

A caracterização da escola

A escola será caracterizada por seus recursos físicos, recursos técnicos e pedagógicos, recursos humanos, a clientela, a comunidade, a análise do processo educacional.

Sobre os recursos físicos, serão descritas as características do imóvel e a distribuição de suas dependências.

A biblioteca, que corresponde aos recursos físicos, contará com um acervo atualizado, catalogado e adequado às bibliografias dos cursos existentes na escola.

Os recursos humanos contarão com um quadro de funcionários dimensionados de acordo com o porte da escola, no tocante ao número de alunos ativos.

A clientela será o público-alvo do contexto escolar. Sendo de iniciativa pública ou privada, a escola se adequará e agirá sobre os perfis de seus alunos, oriundos da comunidade na qual se encontra instalada. A comunidade será o “seio” dessa escola, onde estará instalada, e que ditará a situação econômica da população em torno da escola. Além disso, a infraestrutura de urbanização e saneamento, de transporte público e demais serviços básicos, devem ser levados em consideração como artifícios para atrair novos clientes e ainda reter os atuais.

A análise do processo educacional será a maneira de medir os resultados de desempenho dos estudantes durante o período letivo. Serão analisados como indicadores de desempenho, através de KPIs (key performance indicator) ou Indicador-chave de desempenho. Estes chamados KPIs educacionais serão utilizados para medir o desempenho dos processos educacionais e colaborarão para o alcance dos objetivos e alinhar ações diante das estratégias estabelecidas.

Os KPIs educacionais delimitarão os resultados sobre as taxas de aprovação, reprovação e evasão. Quanto menos houver evasões, consequentemente, deverão haver mais aprovações, e por sua vez diminuir as reprovações. As ações cabíveis serão determinadas pelos resultados dos KPIs acompanhados sistemática e intermitentemente.

Para evitar as evasões, deverá ser realizado um controle de retenção, com acompanhamento por meio de contatos ou visitas aos estudantes, sejam em sala de aula e estendendo até suas residências.

Para evitar as reprovações, deverão ser utilizados alguns instrumentos de resgate, como recuperação paralela, prevista no art. 24, inciso V, alínea "e" da LDB, e reclassificação escolar, prevista no art. 23, § 1° e 24, II, c da LDB.

Desta maneira, os KPIs educacionais serão mantidos sob o controle da coordenação pedagógica, que acionará quando necessário estes instrumentos, e para a secretaria da escola garantir os registros e arquivamento dos formulários registrados.

Da gestão dos recursos financeiros

O orçamento de uma entidade educacional, seja ela pública ou privada, tem a mesma finalidade como em qualquer outra instituição empresarial, que é regular os gastos por meio de programação prévia, onde se projetam as receitas e principalmente as despesas. No tocante às instituições públicas, não existe retorno financeiro, por serem mantidas pelo Estado; de qualquer forma, os gastos previstos com custos e despesas devem ser orçados para manter um equilíbrio financeiro.

De maneira geral, as escolas devem seguir o seguinte esquema para otimização dos gastos na forma adequada:

• Definição das prioridades – Elaborar, em conjunto com as entidades financiadoras e a comunidade, onde serão distribuídos os recursos a priori, como em reformas estruturais e investimento com capacitação de professores para melhoria do ensino;
• Cálculo correto dos gastos – Como com qualquer empresa, antes de fechar um serviço com fornecedores, deve haver três orçamentos, de maneira que num deles contenha o menor valor possível e que contenha as especificações do serviço e forma satisfatória. Antes disso, o gestor deve ter em mente o quanto poderá gastar e, depois da análise dos orçamentos, decidir se haverá execução das despesas ou não;
• Elaboração do orçamento geral – Planejar definindo detalhadamente com a estimativa de receitas e a previsão de despesas de forma minuciosa. Como imprevistos podem acontecer, um meio de garantir que não haja o descontrole do orçamento pelas saídas imprevistas é criar uma margem de segurança para previsão de uma reserva financeira em caixa. Esta reserva poderá ser utilizada nas possíveis eventualidades;
• Prestação de contas transparente – A prestação de contas é, de fato, o reflexo de como estão sendo apresentados os gastos como os recursos financeiros.

Da gestão dos recursos humanos

De acordo com Chiavenato, as organizações dependem de pessoas para proporcionar-lhes o necessário planejamento e organização, para dirigi-las e controlá-las e para fazê-las operar e funcionar. Não há organização sem pessoas. Toda organização é constituída de pessoas e delas depende para seu sucesso e continuidade.

Para as pessoas, as organizações constituem um meio pelo qual elas podem alcançar vários objetivos pessoais, com um mínimo custo de tempo, de esforço e de conflito. Muitos desses objetivos pessoais jamais poderiam ser alcançados apenas por meio do esforço pessoal isolado. As organizações surgem exatamente para aproveitar os esforços de vários indivíduos que trabalham em conjunto.

O gerenciamento de pessoas implica, portanto, selecionar, desenhar cargos, treinar, liderar, motivar, avaliar e remunerar o seu pessoal, ou seja, fazer de tudo isso meios para alcançar eficiência e eficácia e, assim, alcançar igualmente a realização dos objetivos individuais.

O gestor precisa ver o potencial dos seus liderados, e estes devem mostrar-se dispostos a dedicarem suas forças em prol dos negócios das organizações. Ter a chamada cultura de dono e portar-se como o dono do negócio.

Nas organizações, é importante observar as diferenças individuais, que fazem com que cada pessoa tenha suas próprias características de personalidade, suas aspirações, seus valores, suas atitudes, suas motivações e suas aptidões. Cada pessoa está sujeita às influências de uma gama de variáveis. Entre elas podemos observar os fatores internos como personalidade, proatividade, aprendizagem, motivação, percepção e valores, que se referem à pessoa na organização, e os fatores externos, tais como ambiente organizacional, cultura, políticas, recompensas e punições e grau de confiança, ligados ao comportamento da pessoa dentro da organização.

Outras características importantes num ambiente que envolve pessoas, e que são fundamentais para um indivíduo desenvolver são a capacidade de trabalhar em equipe, de administrar conflitos e relacionamentos interpessoais, de desenvolver e manter sadia a inteligência emocional. Chiavenato (2010, p.10) ainda ressalta que a gestão de pessoas baseia-se em alguns aspectos fundamentais, a saber: considerar as pessoas como seres humanos, percebê-las como ativadoras de recursos organizacionais, tê-las como parceiras das organizações e vê-las como fornecedoras de competências.

Concluímos também que as pessoas são essenciais às organizações e que, sem elas, as organizações não subsistem. Organizações são formadas por pessoas que representam e humanizam os sistemas organizacionais.

Valores, cultura, relacionamentos e comprometimento são as sínteses da prosperidade e longevidade de uma empresa, seja no segmento que for, elas a farão reconhecida e respeitada no mercado.

E, por fim, conclui-se que a gestão de pessoas se concretiza na riqueza das diferenças e das diversidades em que se fundamenta o trabalho em equipe.

Os perfis dos cargos são desenhados de acordo com as exigências dos empregadores, e podemos observar como se desenham os cargos, nos organogramas sugeridos, que colaboraram para o alcance dos propósitos dos gestores, na tomada de decisões e acompanhamento mais abrangente, já que eles contarão com líderes de setores da escola que os deixarão mais próximos do gestor e facilitarão sua gestão sobre os recursos e planejamentos.

Gestão estratégica e a análise de mercado

O ambiente externo é, de fato, o fator preponderante para que as ações estratégicas sejam elaboradas eficientemente, mas o ambiente interno também pode influenciar positiva ou negativamente no crescimento e rendimento de uma organização.

É recomendável que a formulação estratégica seja feita no início do negócio; o ideal é fazer a Análise SWOT ou FOFA, para recompor a estrutura, reorganizar ou traçar novos rumos de adequação de mercado.

Através das quatro variáveis, poderá fazer-se a inventariação das forças e fraquezas da empresa, das oportunidades e ameaças do meio em que a empresa atua. Quando os pontos fortes de uma organização estão alinhados com os fatores críticos de sucesso para satisfazer as oportunidades de mercado, a empresa será, por certo, competitiva no longo prazo (Rodrigues et al., 2005).

A análise SWOT apresenta parâmetros para que a administração trace as ações estratégicas de acordo com o momento vivido pela organização para atender as novas exigências e obter a liderança de mercado, captação, satisfação, retenção de alunos. Esta ferramenta também poderá nortear as possíveis decisões, e os gestores terão todo o suporte para fixar o negócio no mercado, ainda que competitivo e agressivo.

Na análise SWOT, as forças são caracterizadas por aspectos internos, tais como competências, infraestrutura, recursos, posição alcançada, vantagem organizacional. As oportunidades analisam aspectos externos que podem oferecer, de algum modo, uma vantagem para a organização. As fraquezas demonstram aspectos internos que limitam ou reduzem a capacidade de desenvolvimento da organização. As ameaças analisam aspectos externos que podem impedir ou limitar a implantação de uma estratégia de ação.

A Tabela 1 apresenta um exemplo de análise SWOT ou FOFA estabelecida para uma unidade escolar de natureza pública ou privada.

Tabela 1: Exemplo de matriz SWOT ou FOFA

Fatores externos	Forças	Fraquezas
	- Clientes fidelizados - Excelentes instalações - Programa de bolsas de estudos - Projeto pedagógico atualizado - Alto índice de aprovação em concursos e vestibulares	- Clientes insatisfeitos - Professores desmotivados - Funcionários não comprometidos - Evasão escolar descontrolada - Falta de acompanhamento metodológico
Fatores internos	Oportunidades	Ameaças
	- Ampliação do portfólio - Tornar-se uma referência no ensino - Expansão nos serviços - Parcerias com instituições de nível superior - Alta empregabilidade de alunos formados no nível técnico	- Concorrentes - Crise econômica - Desemprego de pais e/ou responsáveis - Vulnerabilidade a roubos e furtos - Depredação do patrimônio

A gestão dos processos gerenciais e administrativos

No contexto da administração geral, o gestor deve ser capaz de gerenciar recursos administrativos, financeiros e de pessoal, contando com a colaboração e o empenho de sua equipe. Na administração escolar, por sua vez, ao diretor compete a liderança e a organização do trabalho de todos, de modo a orientá-los no bom desenvolvimento do ambiente organizacional e educacional, capaz de promover a gestão dos processos gerenciais, pedagógicos e aprendizagens dos alunos, da maneira mais eficiente possível.

Portanto, os gestores escolares são os responsáveis pela organização e orientação administrativa e pedagógica da escola. São mobilizadores e estimuladores do desenvolvimento, da construção do conhecimento e da aprendizagem orientada para a cidadania. Devem zelar pela constituição de uma cultura escolar proativa e empreendedora, capaz de assumir com autonomia a resolução e o encaminhamento adequado de suas problemáticas cotidianas, e ainda devem garantir a realização dos objetivos educacionais, pelo bom desempenho de todos os participantes da comunidade escolar e o atingimento dos padrões de qualidade definidos pelo sistema de ensino e leis nacionais, estaduais e municipais.

Um instrumento sugerido e bem utilizado por muitas organizações, para alavancar as rotinas dos processos gerenciais e administrativos, é o conceito de otimização do ciclo PDCA (plan, do, check, act). O ciclo PDCA é uma ferramenta de gestão que visa controlar e melhorar processos de maneira continua e sistemática. Ele tem a finalidade de aperfeiçoar processos através de ações cíclicas.

O PDCA tem seu ciclo iniciado pelo planejamento (plan), que analisa estrategicamente o ambiente, desenvolve um plano de ação e estabelece metas. Depois, segue o ciclo com a execução (do), colocando em prática o planejamento da etapa anterior, educando e treinando para executar os planos e executar os planos elaborados. Na próxima etapa, acontece o processo de checagem (check), que avalia as realizações das ações feitas na etapa anterior e os resultados. Por fim, a etapa de ação (act), que configura a realização de ações corretivas de eventuais falhas ocorridas durante as etapas anteriores, tratando os desvios de resultados e padronizar as ações bem-sucedidas. A Figura 3 demonstra, em síntese, de forma qualitativa, as melhorias proporcionadas pelo uso do ciclo PDCA, que envolve gestores e colaboradores, tornando-os responsáveis pela qualidade de um processo específico, dando partida ao princípio da gestão participativa.

A gestão e análise dos processos educacionais

De acordo com a Lei de Diretrizes e Base da Educação (LDB), a Educação Básica está firmada em três níveis. A Educação Infantil, classificada como etapa inicial, tem a finalidade de integrar e desenvolver pedagogicamente crianças de até seis anos de idade. Será oferecida em creches ou entidades equivalentes, para crianças de até três anos de idade e em pré-escolas, para crianças de quatro a seis anos de idade, que completarem quatro anos de idade até o dia 31 de março do ano da matrícula inicial na pré-escola, segundo Diretrizes Curriculares Nacionais para a Educação Infantil.

O Ensino Fundamental, como núcleo central do desenvolvimento educacional, tem a finalidade de integrar e desenvolver pedagogicamente crianças que completarem seis anos de idade até o dia 31 de março do ano da matrícula inicial do Ensino Fundamental, de acordo com as Diretrizes Curriculares Nacionais para o Ensino Fundamental.

O Ensino Médio, como etapa final, com duração mínima de três anos, de acordo com as Diretrizes Curriculares Nacionais para o Ensino Médio.

O Ensino Médio tem a finalidade de preparar o educando para o exercício de profissões técnicas, denominado Educação Profissional Técnica de Nível Médio e para o nível da Educação Superior, subdividido em educação tecnológica, graduação e pós-graduação.

A Educação Profissional Técnica de Nível Médio poderá ser articulada/concomitante com o Ensino Médio, e subsequente para quem já concluiu o Ensino Médio. A articulação da educação profissional com a educação básica visa à integração do indivíduo, preparando-o para o mercado de trabalho. A educação profissional deverá formar este indivíduo para o processo produtivo, e cada curso está referido a uma área específica da atividade laboral, a um processo de produção.

Currículos articulados que se integram na transição de um nível de ensino para o outro, ou que sejam concomitantes, são exigidos de acordo com as Diretrizes Curriculares do Conselho Nacional de Educação e todos os pareceres existentes para garantir uma educação igualitária e nivelada, por meio de eixos e áreas de conhecimentos necessários em cumprimento o que exigem o Art. 205 da Constituição Federal e o Art. 2 da LDB.

A partir de um currículo flexível que integra as disciplinas e as dispõe de forma interdisciplinar, com competências transversais para atender as necessidades científicas e operacionais, e professores alinhados e atualizados nesse contexto, poderemos ter um formato de educação básica mais apurada, voltada para a solução de problemas e não somente jogando conteúdo massificado. Isto permitirá que os jovens estudantes pensem mais do que memorizem e sejam por fim autônomos e capazes de solucionar problemas; certamente, chegar-se-á a índices mais elevados na qualidade da educação brasileira. Essas diretrizes estarão descritas no Projeto Político Pedagógico (PPP), que deve ser construído democraticamente, estabelecendo o trabalho pedagógico sob um debate democrático dos agentes participantes da educação escolar e proporcionará uma reflexão contínua sobre os desafios enfrentados pela escola.

Pensar numa boa estrutura da organização curricular de uma instituição de ensino favorecerá não só alunos como também professores, e por que não dizer também a sociedade.

O documento mais importante da escola é o regimento escolar, que deve ser de fácil entendimento, e deve estar à disposição principalmente da comunidade escolar. Tratará de assuntos importantes, em especial sobre acompanhamento pedagógico, instrumentos de avaliação e critérios para aprovação e reprovação, como no caso da frequência mínima exigida.

A comunidade escolar deve ter o pleno conhecimento dos aspectos tratados no Regimento Escolar, que será este norteador dos colegiados e comunidade escolar. Assim como o calendário escolar, uma vez homologado, deverá estar à vista disponível para eventuais consultas.

A matriz curricular também deve estar disponível para a consulta da comunidade escolar, que têm o pleno direito de saber sobre a estrutura curricular dos cursos. Toda a comunidade deve ter conhecimento de quaisquer alterações em um destes documentos.

Outros documentos escolares são de suma importância para a boa gestão dos processos educacionais, e estes devem conter os registros da vida escolar dos estudantes para fins comprobatórios e de continuidade. Eles servem para atestar competências, desenvolvimento acadêmico, monitoramento do desenvolvimento pedagógico, que são: ficha individual, histórico escolar e certificado ou diploma.

Os certificados e diplomas serão modelados de acordo com as prescrições definidas na homologação do órgão de avaliação e inspeção escolar, conforme a jurisdição da escola, se municipal, estadual ou federal.

Procedimentos metodológicos

O ponto de partida para este trabalho se deu através da necessidade de instrumentalizar um Plano de Gestão Escolar capaz de referenciar algumas ferramentas de gestão para as diversas áreas da administração escolar.

Essas ferramentas foram apresentadas para otimizar os recursos administrativos, financeiros, de materiais, de recursos humanos e pedagógicos, acreditando na eficácia delas como processo de melhoria contínua. Elas foram desenvolvidas por grandes estudiosos, e atualmente são utilizadas nas grandes organizações em todo o mundo, demonstrando suas aplicabilidades nos vários segmentos, inclusive em instituições de ensino.

Após a contextualização deste material, por se tratar de conceitos teóricos comprovadamente satisfatórios, a ideia é estimular a implementação destes recursos em escolas de educação básica e de educação profissional, sejam públicas ou privadas, demonstrados no objetivo deste trabalho.

Resultados e discussões

Os instrumentos aqui apresentados e sugeridos para melhorar os processos gerenciais das escolas podem tornar o dia a dia do gestor e sua equipe mais fácil.

Poderão ser facilitadores do gerenciamento das atividades da escola, no tocante aos seus recursos, em especial, os processos educacionais, que formam o negócio da escola. Facilitarão o gestor e sua coordenação pedagógica na manutenção das matrículas e no controle da vida escolar de seus estudantes.

Propor ações que vão modificar a rotina de trabalho, mesmo que para a melhoria, no começo, não serão bem aceitas, porém os conceitos apresentados devem ser implementados de maneira regulada, para que, na utilização total, fluam de maneira sincronizada para não atrapalhar as rotinas da escola.

As ferramentas de gestão e os documentos de controle por este plano gestor apresentados visam facilitar a administração dos gestores de escola e foram fruto de muita pesquisa e tempo dedicado para serem analisados e utilizados quando forem necessários.

A utilização das métricas dos KPIs educacionais pretende identificar os fatores críticos de evasão e reprovação escolar, e criar um plano de ação para diminuir essas falhas.

A análise do ambiente mercadológico é importante para despertar o posicionamento da escola junto à sua clientela. Havendo melhorias nos pontos fortes (forças) e obtendo um melhor aproveitamento das oportunidades, a escola poderá alavancar o aumento da clientela, que é a razão da existência de uma unidade de ensino.

O ciclo PDCA será a ferramenta que possibilitará a continuidade, como o próprio nome já diz, por um ciclo de atividades contínuas, que promoverão ações de planejamento, execução, checagem e ação nas rotinas administrativas e pedagógicas.

Os dados aqui apresentados são de embasamento teórico, que demonstram técnicas e conceitos que podem ser aplicados para a melhoria continua das atividades administrativas e pedagógicas. São aplicáveis em escolas de educação básica ou profissional, públicas ou particulares, que desejam melhorar o gerenciamento de suas rotinas.

Com esse plano gestor, podemos então perceber que a gestão escolar engloba vários aspectos dos princípios gerenciais, no tocante aos processos administrativos, à gestão de recursos materiais, à gestão de pessoas e os processos educacionais.

O gestor escolar surge sob uma nova perspectiva conceitual, e ele é o articulador e o integrador entre sua equipe gestora e os demais setores da escola. Ele não pode mais reter para si o domínio da gestão, mas deve compartilhar os problemas e questões para a melhor tomada de decisão. Ele tem sob sua responsabilidade mediar os processos administrativos, com sua equipe operacional, e acompanhar os processos pedagógicos com sua equipe educacional.

Do ponto de vista administrativo, as atribuições do gestor escolar são:

• Organização e articulação de todas as unidades competentes da escola;
• Controle dos aspectos financeiros da escola;
• Articulação e controle dos recursos humanos;
• Articulação escola/comunidade;
• Articulação da escola com o nível superior de administração do sistema educacional;
• Formulação de normas, regulamentos e adoção de medidas condizentes com os objetivos e princípios propostos;
• Supervisão e orientação a todos aqueles a quem são delegadas responsabilidades.

Do ponto de vista pedagógico, o gestor escolar é responsável pela:

• Dinamização e assistência aos membros da escola para que promovam ações condizentes com os objetivos e princípios educacionais propostos;
• Liderança e inspiração no sentido de enriquecimento desses objetivos e princípios;
• Promoção de um sistema de ação integrada e cooperativa;
• Manutenção de um processo de comunicação claro e aberto entre os membros da escola e entre a escola e a comunidade;
• Estimulação à inovação e melhoria do processo educacional.

Por fim, os princípios da gestão participativa e democrática devem estar latentes na mente dos gestores, pois não é sozinho que se constroem bons resultados; e hoje, num mundo dinâmico e concorrido, formar equipes que estão em consonância com seu gestor é chave para a melhoria de desempenhos e performances.

As escolas são pessoas que, filantrópicas ou não, têm como missão incluir indivíduos pensantes, críticos e capazes de analisar e solucionar os mais diversos problemas que emanam da sociedade, para trazer harmonia e o fim das desigualdades sociais.

As escolas têm suas necessidades de manutenção, de organização e de controle. Gerir uma escolar requer entrega, dinamismo e vontade de mudar e melhorar, e os gestores devem estar preparados para tal missão.

Conclusões

Mesmo depois de promulgada a Lei nº 9.394/96, Lei de Diretrizes e Bases da Educação (LDB), em muitas escolas ainda prevalece o modelo conservador na administração de pessoas, em que se segue a ultrapassada estrutura de administração de pessoal, não dando lugar às mudanças para um novo modelo de gerenciamento de pessoas, quando os antigos gerentes são substituídos por gestores e os funcionários tornam-se colaboradores, tem por objetivo promover a escola como empresa. Sem dúvidas, é imprescindível valorizar e motivar os professores, que são o elo entre a escola e a comunidade, e perceber que a motivação da equipe interna é responsável pela satisfação do público com o produto final oferecido.

Nas organizações educacionais, um gestor escolar precisa seguir as premissas da missão do sistema educativo, que é melhorar a qualidade da educação para que todos aprendam mais e melhor, independente se a instituição é de natureza pública ou privada, e que a comunidade seja favorecida pelo cunho social que a cerca.

As instituições educacionais não apenas devem reproduzir relações sociais e valores morais, mas também estimular o confronto, as resistências e as proposições de inovações. A gestão das escolas, em todos os seus aspectos, deve integrar os princípios e conceitos de gestão democrática e participativa, quando os gestores, professores, funcionários, pais e alunos contribuem com as soluções para os problemas que vierem surgindo e com a tomada de decisões sobre investimentos, ações socioculturais e educacionais no espaço escolar.

O gestor é, de fato, o articulador desta rede de colaboradores, que medeia as ações em conjunto com sua equipe gestora. Por fim, o gestor escolar assume uma série de funções, tanto administrativas quanto pedagógicas.

A função da escola é promover o desenvolvimento do ser cidadão em sua plenitude, cumprindo o papel social de agente transformador de pessoas autônomas, emancipadas e competentes. Quando a escola atua como responsável pela transformação social, deve ter em mente que todos os educadores devem estar sincronizados, participando da vida escolar de seus estudantes. O gestor deverá ter a atitude de articulador entre as pessoas, setores e processos.

Conclui-se que, para administrar instituições de ensino em tempo de transformações e mudanças, precisa-se de uma gestão visionária, educadora e que institua um processo de participação a partir de novos conhecimentos, crenças e valores.

Por fim, o gestor escolar deve ter uma formação alicerçada em três campos do conhecimento: conhecimentos específicos da educação, conhecimentos gerais do contexto social, político e econômico, e o último e não menos importante, o conhecimento sobre o gerenciamento das pessoas.

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