A gestão escolar como instrumento de prevenção da síndrome de Burnout entre educadores

A formação do dirigente escolar

A gestão de pessoas no ambiente escolar é assunto de crucial importância no desempenho da função profissional de educar. No contexto deste estudo, nós nos referimos mais concretamente às relações desenvolvidas entre a equipe gestora e os professores das escolas de Ensino Básico.

Apesar da extrema relevância e influência desse tema no êxito geral de uma unidade escolar, estudos robustos sobre ele ainda não compõem uma disciplina específica na grade curricular das licenciaturas em Pedagogia ou das complementações pedagógicas em Gestão e Supervisão Escolar. Tal lacuna na formação daqueles que se propõem a gerir uma escola tem sido, ao longo de décadas, uma perene fonte de mal-entendidos e desavenças entre equipe gestora e corpo docente.

É imperativo que a escola brasileira contemporânea abandone o modelo da “improvisação” e adote o da “constante capacitação”, visto que atualmente são diversos os instrumentos avaliativos externos institucionais que mensuram o sucesso/fracasso de cada unidade escolar, e parte considerável desses resultados (sejam eles positivos ou negativos) está atrelada ao estilo de trabalho da equipe gestora.

Gestores escolares, profissionais extremamente sensíveis a esse quadro, necessitam buscar formação extra. Hoje em dia, algumas instituições de Ensino Superior voltadas ao mundo corporativo disponibilizam cursos que oferecem conteúdos que adaptam os conhecimentos de gestão de pessoas no setor empresarial para a organização e o funcionamento escolar.

Neste artigo sintetizamos um conteúdo que é fruto de alguns cursos e estudos em liderança, em gestão de pessoas e em planejamento e estratégias para gestão escolar. Ele foi elaborado, portanto, sob a perspectiva do dirigente escolar em sua função de reger os recursos humanos de uma instituição de Ensino Básico.

Com isso, acreditamos poder oferecer algum auxílio, a partir de informações sólidas e objetivas, aos gestores escolares e a todos os professores que se interessam em conhecer um pouco mais sobre as complexas atribuições do encargo de gerenciar uma escola.

Como surgiu a necessidade de gerir pessoas?

A gestão de pessoas no ambiente de trabalho é um tema de estudo relativamente novo da Psicologia Social. A necessidade da criação de tais estudos se deu em função do avanço e da diversificação de funções no universo corporativo.

Antes de que a educação profissional (propiciada por cursos técnicos e universidades) fosse acessível nos centros urbanos de médio e grande porte, as empresas tradicionalmente contratavam e treinavam algumas pessoas para exercer funções em seus escritórios (Trota; Corrêa, s/d). Note-se que nesse contexto não estamos nos referindo ao trabalho realizado por operários que eram destinados a trabalhar no chamado “chão de fábrica”.

Em tal período (que em países mais avançados perdurou desde a Revolução Industrial do século XIX até meados do século XX), não era raro encontrar alguém que durante toda sua vida profissional havia trabalhado em uma única empresa, começando suas atividades como ajudante de limpeza e encerrando sua carreira em algum cargo executivo. Nessa perspectiva, o profissional absorvia completamente a cultura da “firma” e a reproduzia, ensinando-a aos funcionários recém-contratados.

Porém, com o avanço das ciências, tecnologias e meios de produção, esse modus operandi tornou-se ineficaz. Surgiram novas e diversificadas funções profissionais e, com isso, a necessidade de contratação de pessoal com formação em áreas específicas.

Esse cenário gerou maior diversidade de perfis profissionais e, consequentemente, de personalidades trabalhando em conjunto em um mesmo ambiente. A gestão do trabalho produzido por essas pessoas passou a ser um “novo trabalho”, uma nova demanda que estratificou a hierarquia dos cargos de comando dentro das empresas. É nesse panorama que surge a figura do chefe “difícil e intransigente’’, tão comum em conversas informais sobre o mundo do trabalho.

Para trazermos maior discernimento sobre o tema “gestão de pessoas”, falaremos a seguir sobre o conceito de inteligência emocional e os tipos mais comuns de liderança.

Inteligência emocional e estilos de liderança

Tradicionalmente chamamos de inteligência a capacidade lógica de alguém para resolver problemas. Baseando-se nesse conceito clássico, Howard Gardner classificou nove tipos diferentes de inteligência: inteligência linguística, inteligência espacial, inteligência físico-cinestésica, inteligência interpessoal, inteligência intrapessoal, inteligência musical, inteligência natural e inteligência existencial (Gardner, 1995). Segundo ele, cada pessoa tem uma dessas inteligências como predominante, além de outras duas ou três que se destacam em sua personalidade. Todavia, além dessas inteligências que são identificáveis e mensuráveis em testes e atividades objetivas (como aquelas que são exigidas nas escolas e universidades), existe a inteligência emocional.

O conceito de inteligência emocional foi popularizado por Daniel Goleman em seu livro Inteligência Emocional – a teoria revolucionária que redefine o que é ser inteligente (1995); porém foi criado por Peter Salovey e John Mayer, dois psicólogos estadunidenses.

De modo mais amplo, a inteligência emocional pode ser definida como a capacidade que uma pessoa tem para identificar e lidar com suas emoções nos variados contextos da vida. Um indivíduo que tem constantes e imprevisíveis ataques de fúria face a qualquer contrariedade não está demonstrando inteligência emocional desenvolvida. Ele é, na realidade, bastante contraproducente para um grupo – seja de estudo, trabalho ou mesmo de convivência familiar. Tal indivíduo seria um gestor, líder ou chefe de difícil convivência. Se, conforme Goleman (2015), o trabalho de um líder é gerar resultados, um gestor com tal perfil não duraria muito no cargo.

Mesmo em face a resultados negativos ou pífios, a definição daquilo que seja liderança eficaz ainda é bastante desconhecida. Os líderes, em geral, se baseiam em conselhos de outros líderes. Tais “conselhos” são baseados em deduções ou experiências. Por conseguinte, o desempenho que é gerado nessas bases (alicerçadas em “tentativa e erro”) pode ter êxito algumas vezes e falhar em outras tantas, pois a gestão não é uma “receita de bolo” e as situações a serem geridas mudam constantemente.

Essa precariedade de conhecimentos sobre um tema tão essencial na esfera do trabalho profissional se deve ao fato de que são recentes as pesquisas cientificamente embasadas sobre a gestão de pessoas no ambiente de trabalho, conforme Goleman et al. (2018, p. 21):

No entanto, uma pesquisa feita pela firma Hay/MacBer, a partir de uma amostragem aleatória de 3.871 pessoas selecionadas de uma base de dados com 20 mil executivos do mundo inteiro, elucida grande parte do mistério sobre liderança eficaz. A pesquisa revelou seis diferentes tipos de liderança, cada um oriundo de componentes distintos da inteligência emocional. Os estilos, tomados individualmente, parecem exercer um impacto direto e singular no ambiente de trabalho de uma empresa, divisão ou equipe.

Visando uma compreensão mais ágil e eficaz do conteúdo que a citação mencionou, demonstraremos a seguir, de maneira resumida, os cinco aspectos da inteligência emocional que o autor considera essenciais para um líder que almeja sucesso em seu trabalho.

• Autoconsciência: conseguir reconhecer honestamente suas próprias emoções;
• Autogestão: é a capacidade de lidar com as próprias emoções que foram previamente identificadas. Isso ajuda o líder a separar suas emoções pessoais (relacionadas com assuntos familiares, domésticos etc.) daquelas ocasionadas pelo âmbito do trabalho;
• Empatia: o líder deve ser capaz de “colocar-se no lugar de seus colaboradores” para assim poder entender a realidade das situações enfrentadas por eles. Essa aptidão gera melhora na comunicação e nos relacionamentos no ambiente corporativo;
• Automotivação: significa direcionar toda a energia a um propósito definido. Um líder não deve agir apenas para alcançar objetivos externos, como promoção, aumento de salário etc. Ele deve se motivar pela realização de seu propósito;
• Habilidade social: é reconhecer e saber lidar com a emoção do outro. Essa habilidade é o instrumento por meio do qual um líder coloca em prática a sua inteligência emocional.

Na vertente das habilidades necessárias para o exercício da gestão de pessoas, Goleman publicou Liderança: a inteligência emocional na formação de um líder de sucesso (2015). Nessa obra, o autor identificou os seis tipos mais comuns de liderança, conforme veremos a seguir:

• Líder coercitivo: Esse estilo de liderança é do tipo “faça o que eu faço”. Não dá feedbacks à equipe e inibe a flexibilidade. Costuma demitir sem causa específica, apenas porque “não gostou da pessoa”, e acredita que seja importante realizar esse tipo de ação. Tal perfil é aconselhado somente quando se lida com funcionários problemáticos ou quando a empresa enfrenta situação de recuperação. Se ele for utilizado de maneira permanente acabará desmotivando os funcionários e causando pedidos de demissão ou transferência para outra unidade da empresa, se for o caso.
• Líder visionário: Sua abordagem é “venha comigo”. Ele comunica o objetivo geral de uma tarefa e em seguida deixa as pessoas livres para escolher os meios para alcançá-lo. É o perfil ideal quando as coisas estão sem rumo dentro de uma empresa.
• Líder afetivo: Também chamado de paternalista ou maternalista, é um tipo de líder que acolhe seus colaboradores. É um estilo útil para criar harmonia na equipe. Seus feedbacks são sempre positivos. Porém tantos elogios podem ser prejudiciais, pois o funcionário poderá deduzir que há grande tolerância ao erro. Além disso, a dificuldade que o líder afetivo apresenta em dar feedbacks negativos irá prejudicar a aprendizagem dos funcionários, o que dificulta o progresso da empresa.
• Líder democrático: O impacto desse estilo de liderança não é tão forte quanto se supõe a princípio. Esse tipo de líder ouve todas as opiniões de seus colaboradores para formar um consenso. Isso faz com que as reuniões que ele preside sejam longas e cansativas, considerando o fato de que ele ouvirá a opinião de todos. O efeito prático desse tipo de reunião é “gerar novas reuniões” para continuar debatendo o assunto até esgotá-lo completamente. Esse processo pode deixar os funcionários confusos.
• Líder modelador: O estilo modelador estabelece padrões altos de desempenho e usa a si mesmo como o modelo que os funcionários devem seguir. É uma liderança voltada apenas para o resultado. A consequência desse estilo de liderança é o fato de que a equipe logo se sentirá sobrecarregada e desmotivada com tantas exigências e nenhum feedback positivo, pois os avanços nunca são levados em conta. Essa atitude de liderança produz nos liderados a famosa sensação de que “nada do que se faz está bom ou é suficiente” para o líder.
• Líder coach: Esse perfil se mostra mais interessado no desenvolvimento individual de cada componente de sua equipe do que nas tarefas em si mesmas. Ele ajusta os valores, capacidades e crenças de seus colaboradores com o projeto da empresa e com cada funcionário individualmente. É um tipo de líder “formador”; ele sempre apresenta disposição para capacitar os funcionários como profissionais.

Goleman (2018) afirma que a liderança não é uma ciência exata. Por esse motivo, ele preconiza que, para obter êxito, um líder deve possuir todos os estilos em seu repertório de atuação profissional, de modo a utilizar cada um de acordo com as exigências que cada circunstância impõe. Essa é uma disposição mental e atitudinal que requer prática e, portanto, intencionalidade, uma vez que a personalidade de cada indivíduo tende a levá-lo a adotar determinado perfil em detrimento dos demais. Com o tempo e a prática, novos circuitos neuronais são criados e essas novas competências de gestão se tornam a opção padrão do cérebro.

Liderança e cultura brasileira

A caracterização dos tipos de líder demonstrada no tópico anterior foi obtida com base em vasto estudo realizado com pessoas de diversos países e culturas muito diferentes entre si. Dessa forma, podemos dizer que esse é um modelo-padrão para identificar estilos de liderança.

Porém há que se considerar o fato de que a performance de cada um desses estilos sofrerá algum tipo de influência da cultura local, ou seja, do país no qual os líderes vivem e trabalham.

Destarte, Chu e Wood Jr. (2008) identificaram seis traços culturais que caracterizam os líderes de empresas no Brasil. A seguir, ilustraremos esses traços de maneira condensada:

• Jeitinho brasileiro: Atitudes que visam atenuar as regras formais e impessoais que regem as relações entre os indivíduos;
• Desigualdade de poder e hierarquia: Diz respeito ao status individual privilegiado que é atribuído a quem exerce algum cargo de poder. Em outras palavras, esse “poder” representa a famosa “carteirada”; uma atitude que pode ser simbolizada com frases do tipo “Você sabe com quem está falando?”;
• Flexibilidade: Refere-se à capacidade de adaptação e ajuste a situações diversas por meio da criatividade. Essa característica do brasileiro é expressa em diversos provérbios da cultura popular, como “É a necessidade que faz o sapo pular” ou “A necessidade é a mãe da invenção”;
• Plasticidade: Diz respeito à inclinação do brasileiro por conceitos estrangeiros e a facilidade de assimilá-los na cultura local. Essa peculiaridade cultural foi percebida já no período da colonização, pois a miscigenação tornou os brasileiros receptivos a influências de outros povos;
• Personalismo: Designa a importância atribuída aos interesses pessoais em detrimento dos interesses da coletividade. O personalismo valoriza as relações pessoais em prejuízo das competências técnicas. É a prática de recorrer a parentes ou amigos para obter privilégios;
• Formalismo: Representado na criação de um elevado número de regras e protocolos que têm por objetivo a redução de riscos. Isso torna os sistemas muito burocráticos, repletos de fases de seleção de indivíduos, recolhimento de taxas diversas etc.

Chu e Wood Jr. apuraram essas seis características a partir de uma vasta revisão de estudos clássicos brasileiros em Antropologia, Sociologia e Economia. Elas espelham valores, crenças, mentalidades, atitudes e procedimentos de comunicação, dentre outros fatores ditados historicamente por nossa cultura desde o período de colonização.

O interesse de tal estudo para este artigo é oferecer referências (obtidas por metodologias científicas) que nos facultem a compreensão do desempenho dos gestores escolares sem “achismos” ou outros critérios fundamentados exclusivamente em fatores de valência emocional.

A gestão escolar e a síndrome de Burnout nos profissionais de Educação

Este estudo está inserido no escopo da Psicologia Escolar. Todo o material exposto antes visa oferecer informações que componham um repertório de recursos cognitivos capazes de favorecer a harmonia no ambiente escolar.

Um ambiente escolar equilibrado constitui indispensável elemento na prevenção da síndrome de Burnout entre os professores.

Reconhecida de maneira legal recentemente (mais precisamente a partir de 1º de janeiro de 2022) como esgotamento físico e mental acarretado pelo estresse crônico causado pelo trabalho, o Burnout deixou de ser considerado apenas um mal-estar multifatorial e de causa não identificada.

Agora é possível falar em “doença” propriamente dita, pois a síndrome de Burnout está oficialmente catalogada como CID-11 na Classificação Internacional de Doenças (Veja, 2022).

Dadas a novidade da oficialização de tal síndrome e a parca divulgação pelas mídias de massa, o Burnout ainda é desconhecido pela grande maioria dos educadores do Ensino Básico brasileiro. Quando não se conhece um mal específico e silencioso, não há como combatê-lo, restando apenas sofrer os efeitos danosos que ele provoca.

Há, portanto, muito a saber e ainda mais a reivindicar junto ao poder público quanto a esse problema de saúde que, embora não identificado e reconhecido oficialmente antes de janeiro de 2022, tem sido endêmico entre os professores brasileiros em função das precárias condições de trabalho e da extensa carga horária em virtude de salários historicamente baixos.

De nossa parte, como profissionais da Educação, o que podemos fazer para minimizar essa adversidade é construir, a partir de evidências científicas, um ambiente escolar mais justo e solidário para a atuação dos educadores. Paralelamente a isso, urge levar nossa voz às autoridades governamentais quanto a esse problema de saúde tão comum em nossa classe profissional, exigindo medidas de profilaxia e de oferta de cuidados específicos, tanto clínicos quanto psíquicos, a todos os professores que atravessam ou venham a atravessar esse debilitante adoecimento.

Considerações finais

Neste artigo demonstramos que a liderança profissional não pode ser definida pelo comportamento ou pela forma de ser de um indivíduo, e sim pela aquisição de qualidades técnicas e socioemocionais adequadas para o exercício de tal função.

Malgrado o fato de que até o momento não se dispõe de estudos utilizando metodologias de investigação de campo sobre a liderança de pessoas na escola, sabemos de maneira empírica que esse tema é bastante complexo e intrincado. Ele permite diferentes abordagens e enfoques.

Neste artigo não tivemos a pretensão de esgotar um assunto tão vasto. Nosso intento foi meramente apresentar elementos consistentes para que os profissionais da Educação possam elaborar uma concepção mais científica, com conhecimentos de ordem técnica, mormente da Psicologia Organizacional e do Trabalho, sobre a delicada incumbência de gerir pessoas no ecossistema de uma unidade escolar.

Com isso, é possível a cada profissional antecipar-se evitando potenciais situações causadoras de Burnout, bem como outras circunstâncias de convívio que culminam na deterioração da saúde física, psíquica e emocional dos educadores.

Aqui não se trata de fazer juízo de valor quanto ao cargo de dirigente escolar, e sim demonstrar as possíveis vertentes capazes de balizar o desempenho do profissional que ocupa tal função.

Sendo assim, encerramos este texto com um convite à reflexão a partir de dois questionamentos:

• Como é, na pratica, a gestão de pessoas na unidade escolar em que você atua?
• Exercendo o papel de dirigente ou vice, de que maneira o conteúdo apresentado poderá trazer algum progresso em relação à sua performance?

Desejamos sinceramente que nossos esforços na elaboração deste trabalho possam oferecer subsídios para a criação efetiva de um ambiente escolar mais afinado e produtivo rumo à tão almejada gestão escolar democrática em nosso país.

Referências

CHU, R. A.; WOOD JR., T. Cultura organizacional brasileira pós-globalização: global ou local? Revista de Administração Pública da FGV, 2008. Disponível em: http://bibliotecadigital.fgv.br/ojs/index.php/rap/article/view/6661. Acesso em: 27 mar. 2022.

GARDNER, Howard. Inteligências múltiplas: a teoria na prática. São Paulo: Artmed, 1995.

GOLEMAN, Daniel. Inteligência emocional - a teoria revolucionária que redefine o que é ser inteligente. Rio de Janeiro: Objetiva, 1996.

______. Liderança: a inteligência emocional na formação de um líder de sucesso. Rio de Janeiro: Objetiva, 2015.

______ et al. Gerenciando pessoas - 10 leituras essenciais na Harvard Business Review sobre como liderar equipes. Rio de Janeiro: Sextante, 2018.

TROTA, L. M.; CORRÊA, V. L. de A.Planejamento e estratégia para gestão escolar.Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas, s/d. Disponível em: https://educacao-executiva.fgv.br/cursos/online/curta-media-duracao-online/planejamento-e-estrategia-para-gestao-escolar. Acesso em: 27 mar. 2022.

VEJA. OMS classifica Burnout como problema de saúde ligado ao trabalho. Veja, São Paulo, 2022. Disponível em: https://saude.abril.com.br/mente-saudavel/oms-classifica-burnout-como-doenca-de-trabalho/. Acesso em: 28 mar. 2022.